Il complicato circolo della collaborazione

di Alma Dakaj, Alessandra Vandone Dell’Acqua

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‘Non è chi sei, ma quello che fai che ti qualifica.’  Batman

E’ da questa citazione che Alma Dakaj ha voluto partire, quando mi ha proposto di partecipare ad un piccolo esperimento di co-writing sui circoli di collaborazione nei team.

Capita -fin troppo spesso- che nelle iniziative di co-working entrambe le parti siano inizialmente straordinariamente entusiaste, con un forte sentimento di vicinanza e di affinità, ma che ci si trovi poi, alla prima difficoltà, di fronte all’impossibilità –o incapacità- di continuare a lavorare insieme in modo proficuo. Con la voglia di approfondire la questione della team collaboration e dei relativi ingredienti Alma mi ha proposto uno scambio di idee, il cui risultato si trova QUI, e posso affermare che per me è stata una esperienza stimolante ed arricchente, che spero si traduca in ulteriori opportunità di lavorare con quella mente brillante ed eclettica che è Alma, e che ringrazio.

Nel disegnare il nostro circolo siamo partite dal modello di  Deming

Plan – Do – Check – Act

Per spostare poi l’attenzione al ciclo co-making:

Ascoltare – Comunicare – Feedback – Collaborare

All’interno di questo cerchio che abbiamo creato, in sequenza, si sviluppa una piramide di valori che culmina nella fiducia:

Affinità

C’è una sorta di competizione di fondo tra i team che si auto-selezionano sulla base delle relazioni tra i membri, le affinità personali  ed il set di valori/ formazione che rappresentano e quelli che invece vengono costituiti considerando solo-o soprattutto- le specifiche competenze tecniche necessarie allo sviluppo di un prodotto o di un progetto.

“La capacità di una parte del sistema di partecipare alla propria eco-evoluzione è una leva importante per il cambiamento.” (Donella Meadows). E’ quindi necessario aprire il dibattito sul trade off esistente tra efficacia a breve termine ed efficienza sul lungo periodo e su come le due tipologie di team siano in grado di meglio rispondere elle due esigenze.

Apprezzamento

Come William E. Smith suggerisce “Appreciation is – everything that affects your Purpose and which you cannot influence or control.”

Diversi aspetti del prossimo ci attraggono e ci ispirano, consentendo la formazione di legami deboli e l’emergere della voglia di lavorare insieme (come è successo ad Alma e me). Ad ogni ogni azione del singolo, poi, segue una reazione, ed una serie di risposte positive o negative, che generano  un sistema di retroazione (feedback) che va a modificare il comportamento del sistema. Tutti i dispositivi di feedback di controllo fanno uso di un anello di retroazione, il che significa che l’effetto che il dispositivo ha sul suo ambiente viene alimentato dal dispositivo, con la conseguenza che, come nell’orologio ad acqua di Ctesibio, l’elemento di controllo (il galleggiante) agisce sul dato da controllare (il livello dell’acqua) e ne è contemporaneamente influenzato. L’utilità e la convenienza del sistema di retroazione di controllo diventa più evidente quando si evidenziano malfunzionamenti del sistema: è  per questo che gli elementi  Ascolto-Apprezzamento-Feedback si trovano  sulla stessa linea. Gli esseri umani si influenzano reciprocamente ed influenzano allo stesso tempo il loro ambiente, adattandosi –o no- grazie all’ascolto –o meno- del feedback che ricevono.

Scopo

In un team, definito con DuBrin un insieme di persone che interagiscono tra loro, lavorano per uno scopo comune, e percepiscono se stessi di essere un gruppo, lo Scopo è il vero motore fondante della struttura.

“Se il fine trascendente e gli utili trimestrali si incontrassero in un vicolo buio in una lotta all’ultimo sangue, sappiamo chi vincerebbe nella maggior parte delle organizzazioni”, afferma Daniel H. Pink . “Adeguarsi può essere una strategia efficace per la sopravvivenza fisica, ma è pessimo per la realizzazione personale. Per vivere una vita soddisfacente è necessario qualcosa di più che soddisfare le esigenze di chi detiene il controllo. Eppure, nei nostri uffici e nelle nostre aule abbiamo decisamente troppo appiattimento ed adeguamento e troppo poco impegno. Il primo ti fa arrivare a sera, ma solo il secondo ti farà correre per tutta la notte. ”

Fiducia

Citando DH Lawrence “Fidati del racconto, non del narratore”: Fiducia e comunicazione sono come due gemelli siamesi. Per ispirare gli altri ad ascoltare e dare risposte avete bisogno di comunicare fiducia attraverso tutte le azioni ed i mezzi di comunicazione disponibili.

Nel momento T0 iniziale di un flusso di comunicazione, in generale la fiducia è per lo più data, ma immediatamente, in T1, essa è fortemente  influenzata dalle azioni precedenti. La fiducia è anche strettamente collegata allo Scopo ed al comportamento trasparente e corretto. Soprattutto in team virtuali , scopi nascosti e non condivisi e sfiducia portano rapidamente ed inevitabilmente al deterioramento della capacità di collaborazione del team frustrando così gli sforzi effettuati dai membri di lavorare in modo efficace. Il circolo vizioso della sfiducia, derivante dall’incapacità di ascoltare i feedback ricevuti, reagendo di conseguenza, regna così sovrano. E si chiude così il ciclo, tornando al concetto fondamentale dell’Ascolto.

‘Io non sono arrabbiato per il fatto che mi hai mentito, io sono sconvolto dal fatto che d’ora in poi non sarò più in grado di credere a ciò che dici.’ – Friedrich Nietzsche

L’esito ultimo del circolo della sfiducia è la devastazione completa della vostra collaborazione in team.

Costruire un team efficace non è diverso, in ultima analisi, da un processo alchemico. Gli ingredienti giusti e il giusto processo sono spesso sufficienti, ma succede a volte che l’ambiente giusto, la stagione, ed anche l’ora del giorno giochino un ruolo fondamentale. Anche la squadra migliore arriva ad un punto in cui il mix di grandi competenze e capacità, la fiducia duramente costruita, il migliore processo di feedback semplicemente non sia più sufficiente a garantire il verificarsi della magia di un team efficace e produttivo.
Non è mai facile capire gli eventi che hanno prodotto l’esito negativo ed è raramente utile. Il circolo vizioso di incomprensione e sfiducia è molto difficile da rompere: per farlo è necessaria una forte volontà, ed uno scopo comune ancora più forte.

Iniettare il giusto catalizzatore nell’amalgama può essere allora la risposta più adatta. Esempi di catalizzatori per la collaborazione intra-team includono l’inserimento di un nuovo membro del team con forti competenze di facilitazione, il cambio di leadership, l’esclusione di un membro del team o anche una sana litigata. Non esiste una ricetta perfetta: basta agire presto e in fretta per evitare che la collaborazione faticosamente costruita venga devastata..

 

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