Perchè le banche dovrebbero essere “Social”

Gli istituti di credito si trovano oggi di fronte ad una duplice sfida: da un lato l’esigenza di ridurre i costi operativi attraverso la riduzione di risorse impiegate nei processi aziendali, dall’altro la necessità di rispondere con modalità e linguaggi innovativi alle attese di una clientela sempre più digitale e smart, con l’obiettivo di aumentare la retention e mantenere la marginalità a livelli accettabili.

I servizi bancari, come tutti i beni complessi ed intangibili basano il proprio successo  sulla fiducia dei consumatori e sulla reputazione del Brand, tema cruciale dell’economia social, conversazionale e web based che sta investendo i clienti come i dipendenti, gli shareholder e gli stakeholder.

Un aiuto efficace per affrontare con successo entrambe queste sfide può essere trovato nell’impostazione ed implementazione di strategie e tecnologie di social collaboration e social communication.

Solo a titolo di esempio, l’acquisizione di nuovi clienti rappresenta un costo imponente per le società di servizi finanziari (in USA tra $ 70 e $ 300) pur con risultati spesso deludenti. In uno studio del 2011 McKinsey stima che l’uso di Tecnologie Sociali possa ridurre il costo di acquisizione di un cliente di ben il 30 per cento, pari a un aumento del margine dello 0,5 per cento per cliente, considerando il settore dei servizi finanziari nel suo complesso. Si stima che l’uso rigoroso delle tecnologie sociali possa generare un valore equivalente al 24% dei costi di marketing e di acquisizione di nuovi clienti.

I modelli di comunicazione tradizionale (uno-a-uno o broadcast uno-a-molti) come l’email sono ormai divenuti un vincolo per la produttività: basti pensare al numero di email scambiate, spesso con un numero notevole di destinatari (non sempre tutti necessari o corretti), risposte che a volte arrivano a tutti, altre volte solo allo scrivente, invii di versioni disallineate di documenti… La social collaboration si pone come soluzione naturale a tali problematiche, proponendosi come una grande “sala riunioni virtuale”, nella quale tutti coloro che sono interessati o coinvolti su un tema possono partecipare, condividere informazioni, e mantenere sempre l’allineamento informativo. Inoltre, la presenza di strategie e strumenti sociali rende possibile all’azienda intera l’utilizzo di interazioni digitali – tipiche dei social networks – per scambiare e condividere idee, pensieri, documenti, con modalità integrate ai processi aziendali. L’obiettivo è di favorire la gestione della conoscenza tacita ed informale, e di collaborare sul luogo di lavoro con la medesima semplicità ed immediatezza riscontrata nelle interazioni informali scambiate sui social networks nella vita privata.

All’interno delle organizzazioni, il lavoro diventa sempre più knowledge intensive e il trasferimento della conoscenza è reso possibile soprattutto grazie alle relazioni informali fra le persone. L’integrazione dei comportamenti e degli strumenti sociali nelle organizzazioni permette, sempre secondo McKinsey, di migliorare la produttività nelle attività lavorative quotidiane fino al 25%, che corrisponde al 6-8 % del totale dei costi del personale e a un potenziale miglioramento del margine globale dal 3 al 5 %.

Oltre agli indubbi vantaggi in termini di gestione della conoscenza, le tecnologie di social collaboration abilitano, ove governate con un’adeguata strategia, l’emergere della cultura di servizio al Cliente in tutte le aree ed in ogni fase dei processi di erogazione dei servizi bancari, attraverso una integrazione culturale ed una partnership globale tra tutti gli attori del processo (filiali, società di servizi, capogruppo), con un impatto positivo sulla customer satisfaction. Ed è il rafforzamento di tale cultura cliente-centrica che consente di sfruttare in seguito i nuovi canali di comunicazione basati sul social networking nel modo più efficace: i brand bancari sono già obbligati a convivere sulle piazze virtuali – come Facebook o Twitter – con i propri dipendenti, i  clienti, i fornitori. Tale convivenza forzata può rappresentare una minaccia o una straordinaria opportunità che può essere colta appieno unicamente attraverso la diffusione capillare della cultura della collaborazione e della customer satisfaction. In altre parole, l’intelligenza collaborativa sviluppata all’interno dell’organizzazione costituisce la base fondamentale su cui costruire un modello di servizio evoluto rivolto ai clienti. La rivoluzione social ha un impatto sull’intera catena del valore e non solo su alcuni processi isolati.

La complessità di tale impostazione, che coinvolge tutti gli aspetti della governance, sia in termini organizzativi sia culturali, va gestita con intelligenza gestionale e con una strategia globale. Le iniziative di Social Media Management sono spesso appannaggio di specifiche aree aziendali (spesso IT o HR), che non sono in grado di garantirne autonomamente il governo. È indispensabile infatti un intervento multidisciplinare con il coinvolgimento dei leader di diverse linee di business che devono contribuire a delineare una strategia e una roadmap che guidino l’implementazione iniziale del progetto, garantendone in seguito l’adozione ed il costante allineamento agli obiettivi di business.

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