Social Networks: la rivincita dei vinti

stampaLa rivoluzione culturale prodotta dalla nascita dei modelli comportamentali emergenti in epoca 2.0 è stata assimilata spesso a quella rappresentata dalla nascita di internet. In realtà ci troviamo di fronte ad una riforma culturale ancora più vasta. Dal mio punto di vista, infatti, è molto più vicina alla invenzione (o dovrei meglio dire re-invenzione) della stampa a caratteri mobili.

L’invenzione dei caratteri mobili metallici per la stampa, attribuita a Johann Gutenberg, attivo nella città tedesca di Mainz alla metà del XV secolo, rappresentava, per i tradizionali monopolisti del sapere, una seria minaccia: la stampa consentiva un accesso privilegiato e diretto a nuove idee, spesso di carattere riformatore o rivoluzionario; forniva gli strumenti per accedere a nuovi modi di pensare e consentiva ad un numero sempre maggiore di individui di riflettere in modo critico ed autonomo sulle istituzioni consolidate e sulle verità religiose. Furono queste le ragioni che spinsero l’intellighenzia dell’epoca a condannare ed osteggiare la diffusione dei testi a stampa, che rischiavano da un lato di minare le basi della propria influenza, e dall’altro erano viste come fonte di testi corrotti e fallaci: “Est virgo hec penna, meretrix est stampificata” (“la penna è una vergine, la stampa una meretrice”).

Date le premesse, non è difficile delineare un parallelo tra la diffusione dei testi a stampa e la diffusione dell’uso delle tecnologie di social networking, tipiche del web 2.0.

Nel XV secolo emerse l’opportunità di approfondire le proprie conoscenze, confrontare fonti ed opinioni. Grazie alla diffusione dei testi fu possibile per gli studiosi basarsi sul lavoro dei propri predecessori, e la conoscenza ed il sapere divennero cumulativi. Furono questi sviluppi che consentirono a Copernico di rielaborare gli antichi calcoli di Tolomeo, invertendo le posizioni relative del Sole e della Terra, e di formulare una teoria eliocentrica.
Similarmente, l’avvento del social networking consente a individui di culture lontane e diverse un confronto virtualmente scevro da pregiudizi, fornendo le basi per una maggiore autonomia di critica e di pensiero. La produzione di conoscenza inoltre non è più a esclusivo appannaggio di pochi eletti, ma subisce una diffusione straordinaria accessibile ad ogni individuo, appartenente a qualsiasi cultura.

Il social networking rappresenta la prima possibilità in assoluto di leggere la Storia scritta dai vinti, e non solo dai vincitori.

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Giochi di ruolo aziendali

Dados_4_a_20_caras_trans (1)Sono ormai innumerevoli gli esempi di servizi o giochi on line grazie ai quali le barriere tra mondo sociale virtuale e mondo reale sono crollate. Foursquare e poi Facebook hanno consentito di segnalare real time la propria geolocalizzazione ad amici e conoscenti. Ingress consente di giocare una sorta di Risiko in cui il terreno da conquistare è rappresentato da posti reali in cui trovarsi fisicamente con la propria squadra. Waze consente di condividere informazioni sul traffico, commenti e fotografie “dalla strada”.

La  categoria di giochi che dal punto di vista di una azienda può rivelare gli aspetti più interessanti è attualmente rappresentata da una manciata di rpg (role playing game) che si assumono l’onere di trasformare in gioco una attività reale, in particolare se questa non è particolarmente gradevole. Ho personalmente sperimentato tale tipologia di gioco con i miei figli, ed il risultato mi ha sinceramente stupita… Mi riferisco al sito www.chorewars.com, grazie al quale è possibile guadagnare punti attraverso l’esecuzione di lavori domestici nel mondo reale. Un “master” definisce l’elenco dei lavori da fare, e per ciascuno di essi assegna un punteggio, una probabilità di imbattersi in premi speciali (figurine, riviste, biglietti del cinema…) ed un livello di rischio di perdere i punti acquisiti (espresso dalla probabilità di incontrate “mostri” contro i quali combattere). Sembra incredibile, ma improvvisamente le discussioni tra i bambini sono state stravolte: la mattina tutti sostenevano che non toccasse a loro apparecchiare la tavola, la sera litigavano per poter avere la possibilità di gettare la spazzatura. L’engagement era evidente, e l’aspetto più straordinario è che tale atteggiamento si è mantenuto anche all’eliminazione dei premi speciali, e con il solo mantenimento del punteggio totale finale convertibile in (pochi) euro.

Astraendo i concetti fondamentali del gioco, è evidente come qualsiasi sistema premiante ed incentivante si fondi sulle medesime tecniche, che un tempo si chiamavano bastone e carota ed oggi si chiamano premi, badges e voti.

L’applicazione delle strutture logiche e delle modalità operative del gioco nel contesto aziendale potrebbe rappresentare una alternativa efficace e decisamente più attrattiva ai vetusti sistemi premianti ed incentivanti attuali, spesso caratterizzati da insufficiente trasparenza ed eccessiva soggettività dei risultati. Immagino ad esempio un gioco aziendale che favorisca l’introduzione del Kaizen in azienda attraverso l’ideazione di missioni da svolgere, ad esempio ridurre di una determinata percentuale il tempo di attraversamento del proprio processo tipico, o ridurre la difettosità in uscita dal proprio dipartimento.

L’introduzione delle meccaniche di gioco (punti, livelli, sfide…), detta “gamification”, incoraggia gli utenti ad investire maggiormente ed a partecipare attivamente al raggiungimento degli obiettivi prefissati, favorendo la generazione di forme competitive virtuose e di relazioni all’interno ed all’esterno del gioco. In tal modo si ottengono due obiettivi decisamente interessanti: da un lato infatti si agevola un comportamento attivo offline, e dall’altro si rende tale comportamento misurabile.

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C’era una volta il ROI

Quando si affronta in una azienda il tema della social collaboration e dei social media, presto o tardi ci si trova nell’imbarazzante necessità di giustificare gli investimenti da fare tramite il calcolo del ROI. Il problema del ROI come metodo di valutazione di un investimento, è che tale indicatore si pone l’obiettivo di facilitare una scelta tra diversi investimenti possibili, con l’implicita ammissione che esista l’effettiva possibilità di non investire. Si prendano ad esempio il telefono e l’email: nessuno si prende la briga di calcolare il ROI dell’infrastruttura necessaria a mantenerli o ad implementarli perché nessuno può immaginare che una azienda ne sia priva. Qualcosa di molto simile sta avvenendo con i social media, e ben presto avverrà con le tecnologie 2.0 di social collaboration.

Inoltre, si tende a sottovalutare il costo legato alla mancata implementazione di tali strategie e tecnologie… Il RONI, insomma ovvero il ritorno – spesso negativo – del mancato investimento. La domanda giusta da porsi quindi non è “Cosa succederà se investo”, domanda classica del businss, ma “Che cosa succederà se NON investo?”

Le risposte in tal senso sono innumerevoli, e vanno dalla perdita di informazioni preziose relative alle caratteristiche dei clienti, all’incomprensione della brand reputation; per non parlare del gap culturale che si sta formando tra il management e gli impiegati e del rischio di perdere informazioni preziose per le decisioni.

Concludendo, probabilmente il ROI non è il miglior punto di partenza per valutare le proprie scelte strategiche in termini di social media: nel tempo necessario ad intravedere un ritorno finanziario dell’investimento, le perdite ci saranno già state…

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Perchè le banche dovrebbero essere “Social”

Gli istituti di credito si trovano oggi di fronte ad una duplice sfida: da un lato l’esigenza di ridurre i costi operativi attraverso la riduzione di risorse impiegate nei processi aziendali, dall’altro la necessità di rispondere con modalità e linguaggi innovativi alle attese di una clientela sempre più digitale e smart, con l’obiettivo di aumentare la retention e mantenere la marginalità a livelli accettabili.

I servizi bancari, come tutti i beni complessi ed intangibili basano il proprio successo  sulla fiducia dei consumatori e sulla reputazione del Brand, tema cruciale dell’economia social, conversazionale e web based che sta investendo i clienti come i dipendenti, gli shareholder e gli stakeholder.

Un aiuto efficace per affrontare con successo entrambe queste sfide può essere trovato nell’impostazione ed implementazione di strategie e tecnologie di social collaboration e social communication.

Solo a titolo di esempio, l’acquisizione di nuovi clienti rappresenta un costo imponente per le società di servizi finanziari (in USA tra $ 70 e $ 300) pur con risultati spesso deludenti. In uno studio del 2011 McKinsey stima che l’uso di Tecnologie Sociali possa ridurre il costo di acquisizione di un cliente di ben il 30 per cento, pari a un aumento del margine dello 0,5 per cento per cliente, considerando il settore dei servizi finanziari nel suo complesso. Si stima che l’uso rigoroso delle tecnologie sociali possa generare un valore equivalente al 24% dei costi di marketing e di acquisizione di nuovi clienti.

I modelli di comunicazione tradizionale (uno-a-uno o broadcast uno-a-molti) come l’email sono ormai divenuti un vincolo per la produttività: basti pensare al numero di email scambiate, spesso con un numero notevole di destinatari (non sempre tutti necessari o corretti), risposte che a volte arrivano a tutti, altre volte solo allo scrivente, invii di versioni disallineate di documenti… La social collaboration si pone come soluzione naturale a tali problematiche, proponendosi come una grande “sala riunioni virtuale”, nella quale tutti coloro che sono interessati o coinvolti su un tema possono partecipare, condividere informazioni, e mantenere sempre l’allineamento informativo. Inoltre, la presenza di strategie e strumenti sociali rende possibile all’azienda intera l’utilizzo di interazioni digitali – tipiche dei social networks – per scambiare e condividere idee, pensieri, documenti, con modalità integrate ai processi aziendali. L’obiettivo è di favorire la gestione della conoscenza tacita ed informale, e di collaborare sul luogo di lavoro con la medesima semplicità ed immediatezza riscontrata nelle interazioni informali scambiate sui social networks nella vita privata.

All’interno delle organizzazioni, il lavoro diventa sempre più knowledge intensive e il trasferimento della conoscenza è reso possibile soprattutto grazie alle relazioni informali fra le persone. L’integrazione dei comportamenti e degli strumenti sociali nelle organizzazioni permette, sempre secondo McKinsey, di migliorare la produttività nelle attività lavorative quotidiane fino al 25%, che corrisponde al 6-8 % del totale dei costi del personale e a un potenziale miglioramento del margine globale dal 3 al 5 %.

Oltre agli indubbi vantaggi in termini di gestione della conoscenza, le tecnologie di social collaboration abilitano, ove governate con un’adeguata strategia, l’emergere della cultura di servizio al Cliente in tutte le aree ed in ogni fase dei processi di erogazione dei servizi bancari, attraverso una integrazione culturale ed una partnership globale tra tutti gli attori del processo (filiali, società di servizi, capogruppo), con un impatto positivo sulla customer satisfaction. Ed è il rafforzamento di tale cultura cliente-centrica che consente di sfruttare in seguito i nuovi canali di comunicazione basati sul social networking nel modo più efficace: i brand bancari sono già obbligati a convivere sulle piazze virtuali – come Facebook o Twitter – con i propri dipendenti, i  clienti, i fornitori. Tale convivenza forzata può rappresentare una minaccia o una straordinaria opportunità che può essere colta appieno unicamente attraverso la diffusione capillare della cultura della collaborazione e della customer satisfaction. In altre parole, l’intelligenza collaborativa sviluppata all’interno dell’organizzazione costituisce la base fondamentale su cui costruire un modello di servizio evoluto rivolto ai clienti. La rivoluzione social ha un impatto sull’intera catena del valore e non solo su alcuni processi isolati.

La complessità di tale impostazione, che coinvolge tutti gli aspetti della governance, sia in termini organizzativi sia culturali, va gestita con intelligenza gestionale e con una strategia globale. Le iniziative di Social Media Management sono spesso appannaggio di specifiche aree aziendali (spesso IT o HR), che non sono in grado di garantirne autonomamente il governo. È indispensabile infatti un intervento multidisciplinare con il coinvolgimento dei leader di diverse linee di business che devono contribuire a delineare una strategia e una roadmap che guidino l’implementazione iniziale del progetto, garantendone in seguito l’adozione ed il costante allineamento agli obiettivi di business.

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Ma cosa vuol dire Social in azienda?

In generale ho notato che spesso non e’ affatto chiaro a cosa ci si riferisca quando si parla di strumenti social applicati alla realtà aziendale. Avrò modo e tempo di chiarire la questione, ma mi preme puntualizzare che poiché stiamo parlando di strumenti aziendali, non si tratta qui di scrivere i fatti propri o di curiosare in quelli altrui. L’obiettivo è quello di sfruttare le nuove tecnologie per fornire strumenti di collaborazione più efficaci ed efficienti di quelli in uso. E da questo punto di vista non ha nessun senso dichiarare (l’ho sentito spesso…) di non essere “social”, in quanto equivale a dichiarare “io non sono collaborativo”. Il che a volte può anche rivelarsi vero, ma non c’è molto da andarne fieri, temo.

Una infografica potrebbe chiarire a tutti alcune questioni fondamentali, mettendo a confronto le differenze tra social networks e Social Collaboration.

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C’era una volta un quadrato

Nel 1884 lo scrittore inglese Edwin A. Abbott pubblicò sotto lo pseudonimo Un Quadrato il racconto Flatland: A Romance of Many Dimensions. Abbott delinea nel racconto un parallelo tra spazio geometrico e spazio sociale, che possiamo riproporre in modo quasi identico relativamente allo spazio professionale. C’era una volta il quadrato, la persona, le cui capacità, conoscenze, prospettive si traducevano in un incedere monodimensionale e spesso piuttosto sterile. Il quadrato si trovò un giorno con altri quadrati, ma posti su piani spaziali differenti. Scoprì la profondità. Nasce il team con le sue sinergie e le potenzialità date dalla condivisione di competenze professionali ed umane. Oggi siamo pronti ad esplorare una nuova dimensione dello spazio lavorativo. Come dal cubo nasce l’ipercubo, dal team nasce l’iperteam. Il team condivide menti e sentimenti, l’iperteam condivide reti e competenze allargate. Condivide le sinergie e l’energia positiva che si sono generate all’interno dei singoli team. E come il valore intrinseco del team è indubbiamente superiore alla somma dei valori dei singoli componenti, do per scontato che il valore dell’iperteam sarà superiore al valore del singolo team, da un punto di vista emotivo e professionale. Ma come un team necessita dell’impegno e della voglia dei singoli componenti per la sua costituzione, così un iperteam necessita della voglia e dell’impegno dei singoli team per funzionare. D: Ma in che modo è possibile come attivare le potenzialità dell’iperteam? R: Con una applicazione coerente e ben fatta di strategie e strumenti di Social Collaboration Social Collaboration Si tratta evidentemente di abilitare un insieme complesso ma ordinato di competenze, strategie e tecnologie, sotto l’egida di una governance che dia coerenza strutturale a tutte le iniziative di networking finalizzato al business. E’ possibile individuare un framework di quattro pilastri fondamentali:Persone, Information e Knowledge Management, Tecnologie e Processi. Il valore e le potenzialità di ciascuno dei quattro pilastri è straordinariamente amplificato dalla presenza degli altri 3. Ruolo delle Persone è in teoria il più banale, eppure nella pratica il più complesso: debbono collaborare, comunicare, e farsi carico del cambiamento culturale nei confronti di colleghi che abbiano appreso il senso di impotenza. Molti Processi possono essere ridisegnati in ottica collaborativa, con un duplice vantaggio: da un lato infatti le tecniche di social collaboration-se ben applicate-renderanno tali processi più snelli, semplici e rapidi, e contemporaneamente l’obbligo di utilizzare tecnologie collaborative, avvertendone l’utilità pratica, favorirà la compensione del fenomeno e la diffusione della cultura collaborativa nell’azienda. La condivisione e la gestione della Conoscenza e delle informazioni in una azienda che voglia dirsi collaborativa è assolutamente fondamentale: se le informazioni vengono mantenute in silos inaccessibili, eè improbabile che le Persone possano utilizzarle per collaborare tra loro creando conoscenza. Infine la Tecnologia, senza la quale nessuna delle potenzialità della social collaboration puoò essere abilitata.

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Le 5 scimmie

Adattamento da The Five Monkeys Experiment (with a new lesson) di John Stepper

Nel 1967 fu compiuto un interessante esperimento che vado a descrivervi. Cinque scimmie vennero rinchiuse in una gabbia, ed appeso in alto, fuori dalla portata delle scimmie, fu appeso un casco di banane. Una scala a pioli consentiva l’accesso al casco di banane. Quando la prima scimmia accortasi del casco di banane cominciò a salire la scala per raggiungerlo, venne immediatamente inondata di acqua gelida, e lo stesso accadde a tutte le altre scimmie, che pure erano rimaste a guardare. La scimmia coraggiosa scese e tutte se ne rimasero per un po’, intirizzite, ad osservare il casco di banane con desiderio. Ma la tentazione era troppo forte, e presto un’altra scimmia si accinse a salire la scaletta. Di nuovo l’acqua gelida venne spruzzata con abbondanza sull’impavida e sulle sue compagne.Quando una terza scimmia cercò di avvicinarsi alla scala, le compagne la trascinarono giù, picchiandola, per evitare l’acqua. Fin qui l’esperimento non si discosta molto da quello di Pavlov o dai topini che imparano a percorrere un labirinto in cerca di cibo, ma le cose si fanno più interessanti.
Una delle scimmie che erano state presenti all’esperimento fu sostituita. La nuova scimmia tentò naturalmente subito di accedere alle banane, e venne agguantata e picchiata dalle compagne prima che l’acqua gelata le raggiungesse. Una seconda scimmia venne sostituita, e quando tentò di salire la scala, venne bloccata dalle altre, COMPRESA QUELLA CHE NON AVEVA MAI SPERIMENTATO L’ACQUA! Alla fine dell’esperimento, tutte le scimmie erano state sostituite, e nessuna di loro aveva mai provato lo spruzzo gelido. Eppure nessuna di loro si azzardava a salire la scala…
La metafora è chiara: nonostante le esortazioni quotidiane (da parte del management, ad ogni livello) ad essere collaborativi ed innovativi, ci troviamo spesso spruzzati di acqua gelata ad ogni tentativo e, quel che è peggio, sono spesso i colleghi a sopprimere ogno slancio innovativo. Il senso di impotenza ed inutilità pervade ogni angolo dell’organizzazione e la rinuncia è all’ordine del giorno.
Quante volte vi siete sentiti una scimmia impavida e piena di buoni propositi, pronta a salire su qualsiasi scala per prendere un casco di banane, non solo per sé, ma da dividere con le compagne?
E quante volte invece avete agito da scimmia impotente e depressa, affermando che “non si può” salire la scala, senza che neppure ve ne fosse chiaro il motivo?
Ma ho una buona notizia: non siamo scimmie. Ed abbiamo la possibilità di superare il senso di impotenza, di rompere gli schemi e modificare l’esperimento, attivando un circolo virtuoso di potenzialità che si opponga al circolo vizioso dell’impotenza.

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Perché Enterprise e, soprattutto, perché Unchained

Enterprise Unchained vorrebbe essere un punto di ritrovo per coloro che si trovano alle prese con la guerra quotidiana contro la burocrazia, l’immobilismo e l’ignoranza di alcune aziende. Tutti coloro che credono che la social collaboration porterà (o meglio, sta già portando) nel business un cambiamento pari almeno a quello che i social networks hanno portato nella vita privata. L’idea è nata da un post di John Stepper, che non ringrazierò mai abbastanza: The five Monkeys Experiment. Improvvisamente mi sono resa conto che non avevo nessuna intenzione di essere una scimmia appena arrivata, e che dovevo provare a fare qualcosa per spingere quel cambiamento culturale che si sente nell’aria, ma che ancora non ha la forza di esplodere. Il nome nasce da un altro articolo, di Adi Gaskell, che si chiedeva quale fosse il corretto nome da dare al social business, soprattutto a causa della scarsa considerazione che i manager hanno della parola social. Ho trovato divertente il gioco dei nomi, ed è nata la Enterprise Unchained, senza legami, senza limiti…

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